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对于高科技企业的研发费用会计核算而言,要 [复制链接]

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前言

对于高科技企业的研发费用会计核算而言,主要依靠企业的内部控制设置要点,在设置研发费用内部控制制度之后,再贯彻以严格有效的执行,以此来降低企业在研发费用核算过程中的风险点。限于篇幅和个人能力问题,本文仅对研发费用内控设置要点进行研究,没有对其他方向进行论证分析,这是本文的一件憾事,但也是本文日后继续研究的方向。笔者相信对研发费用核算更全面的分析与研究能够促进企业在研发费用核算方面更为有效的健康发展。

1、企业研发费用

在立项管理、物料管理、人员管理、委外管理四个方面的一些常见问题。本章从以上四个方面着手,阐述如何在内部控制制度方面加以制约,并提出相应的解决方案。立项管理研发立项的项目在开始前均需按照公司组织架构,通过董事会或股东大会等审批,或者通过专家小组的论证,方可确认立项。立项文件内容包括但不限于(1)项目背景(有条件的可制作可行性研究报告,包括对此次研究的新产品或新技术的市场同行业的研发程度,以及研制成功之后的市场前景如何,对投入产出比适当论证);(2)研究内容(描述研究的目的和内容);()采用的研究方法;(4)研究人员及分工(研发人员均需有充分的学术背景,能够胜任此项研发工作);(5)进度安排;(6)研发费用预算(包括投入预算和盈利预测等)。当然研发项目立项之后也仍需持续跟踪。由于研发项目所研究的课题,均非已经量产的产品,而是在公司生产领域内研发的新事物或新方法,过程中会因为样机的试制而产生不断更新的想法。因此在立项中,要明确由谁来进行全程维护,一但发生偏离,则需重新对研发项目进行新的论证,不断更新,以期能够生产出研发所需的产品。

2、物料管理

物料领用。研发物料的领用应该比生产环节的领用更为严格。研发人员应该在制作BOM清单阶段,即清晰的获悉哪些物料是研发需用,并且采购部门应该对研发物料单独进行采购。研发物料实际领用时,应清晰的在ERP中标注研发项目领用,用以区分生产领用,严禁出现生产和研发混用物料的情形。只有研发项目的相关特定人员,才能有资格领取与该研发项目有关的物料,其他人员或者其他研发项目小组的人员均不能跨项目领用。相比人工控制而言,通过ERP管控的物料管理通常更为可信,研发或生产领用不能通过纸质的单据修改研发用料,所有研发领用物料均需有ERP的支撑。对于研发产生的废料也应该单独存放,单独入备查簿或是入库处理,对于研发销售的废料也应该按照会计准则要求及时冲减研发费用。

、研发过程管理。

研发项目小组应该定期编制项目进度报告,对研发领料以及研发人员的投入等均如实记载,结合项目进展情况,评估研发进度是否与立项时的进度相一致。对于各个研发环节出现的问题,做到及时评估并更正,并按时向管理层汇报研发进展情况。研发项目组应不断对研发过程进行管理,不断跟进研发的进程,对于研发预算的实时跟进,对于超出预算,或是研发投入与研发成果已经不能形成量比时,应该及时对研发项目进行修正。由于最终研发成果是需要转化为生产力的,因此若最终的研发成果带来的经济效益已经不达预期,项目组应该及时修正对研发项目的研究,并评估是否需要及时止损。对所有研发的过程均需如实书面记录。对于形成的研发成果应及时整理,并形成对知识产权的及时申报与管理,与研发人员及时签订技术秘密保护等措施。

4、样机管理。

研发项目组应该对研发项目进行管理,对于研发过程中形成的样机应该及时做备查管理,若实现对外销售,也应如实进行账务处理。若能成功量产,也应该及时将研发过程中的图纸及时交由生产部门试生产,对于生产过程中出现的任何问题,研发人员应该及时与生产人员等进行反馈,并不断对研发结果进行修正。

5、人员管理

公司应该制定参与研发项目人员的管理制度,在实务中,可能涉及研发项的人员较多,有时会涉及生产、市场调研等部门,公司应该严格定义研发人员的领域范围,因此研发费用人员的核算需考虑的更为周全。公司应充分记录研发人员的工时情况,穿透核查,检查日常考勤打卡记录或是以周或者是月检查研发实施进度,避免并没有真实基础数据支撑的研发工时的情形。对于公司高管人员参与研发项目情况,也应该日常核算出工时,方便高管工资在研发费用和管理费用中的准确核算。公司应从以下角度着重考察研发人员的工时情况:(1)在研发立项时即确定研发项目小组的核心人员名单,只有经过审批才能对研发人员进行调度;(2)参与研发项目的人员考勤至少应该精确到日,按日逐项记录研发人员参与到每个研发项目的工时记录;()研发项目已经结题之后,不允许再次录入研发人员工时;(4)研发项目负责人定期对研发工时进行审批,人力资源部门应当结合项目上下班考勤记录,对研发人员工时按研发项目汇总研发工时表并提交审批。

6、委外管理

一个公司核心技术是影响公司持续发展的核心动力,若公司核心技术均是委外管理,则很难对公司未来发展前景有充分的预期。当然在实务中,也有一些并没有交易实质的委外业务产生,可以体外循环企业的资金,对于这部分委外业务而言,需充分核实委外人员是否有相关研究的学术背景,是否拥有充分的胜任能力,该委外业务是否拥有真实的商业逻辑。

可通过以下几个方面,对委外的内控实行管理。(1)公司应在研发立项阶段即甄别出哪些环节需要通过委外来实施,既不能是公司的核心技术,这可能对公司的未来可持续发展产生威胁,当然也不能是没有交易实质的虚构的委外业务;(2)公司应建立健全供应商选择制度,对于供应商的入选、退出、不定期考核等均需有相应的内部控制制度制约,并对委外的研发人员深入了解其学术研究方向,核实其是否有胜任能力;()每笔委外业务均需按照公司规章制度的约定,签订委外合同,并进过公司研发部门、法务、财务部门的审查;(4)研发项目组应该持续跟踪委外的研发进度,并且纸质留痕,并按照研发实际过程对委外成果进行阶段性验收;(5)公司应对委外研发的成果所有权在合同中作出明确且有效的归属约定,避免双方对知识产权产生纠纷,影响企业的经济效益。

结语

委外研发需

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